February 2008
47 posts
“企業が何か投資をしている時は、大きな意志決定の実行なので、その裏にはとても重要な事が隠れている。”
– 高橋宏誠：経営戦略
“事業システム”
– 事業システムとは簡単に言うと，事業をどのように構築し展開するかという，事業の仕組みのことである。もう少し正確に言うと，
どの活動を自社で担当するか，社外のさまざまな取引相手との間にどのような関係を築くか，を選択し，分業の構造，インセンティブのシステム，情報，モノ，お金の流れの設計の結果として生み出されるシステム(p.47)
『〈競争優位〉のシステム−事業戦略の静かな革命−』（加護野忠男 1999 PHP新書 ¥657）
“market-in, market-oriented”
– マーケットイン
企業が商品開発・生産・販売活動を行う上で、商品・サービスの購買者のニーズ優先し、ユーザー視点で商品開発を行い、ユーザーが求めているものを求めている数量だけ提供していこうという経営姿勢。“売れるものだけを作り提供する方法”といえる。
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/marketin.html
“product-out, product-oriented”
– プロダクトアウト
企業が商品開発・生産・販売活動を行う上で、企業側の都合（論理や思想、感性・思い入れ、技術など）を優先するやり方。“作ってから売り方を考える方法”といえる。
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/productout.html
“活動システムアプローチ”
– 従来の定石にとらわれず、更に視座を高くもったもの きりわけできない 何が強みかわからない
高橋宏誠：経営戦略
“key success factors”
– ＫＳＦ
当該事業で成功するための要件。
ＫＦＳ（Key Factor for Success ： KSFと同義）は環境変化に伴い変化するため、その見極めが重要になる。例えばパソコン市場の初期段階では、技術力やＲ＆Ｄの裏づけが重要なＫＳＦだった。しかし80年代後半に、ウィンテルが業界標準となると、技術力はもとより、顧客サポートやスピーディーな市場導入、コスト低減が重要なＫＳＦとなる。
さらに、競争のルールを受動的に捉えるだけでなく、自ら新しいＫＳＦを創出するべきである。ＫＳＦを理解することは、競争のルールを理解することとも言える。
...
“Customer,Company,Competitor”
– ３Ｃ分析
外部環境の市場と競合の分析からＫＳＦを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。３Ｃとは、「市場（customer）」「競合（competitor）」「自社（company）」の頭文字。
・市場分析のポイント 自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模（潜在顧客の数、地域構成など）や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。
・競合分析のポイント...
“Conglomerate”
– コングロマリット
買収や合併などにより事業多角化を行い、事業間に直接的な関係のない事業を複数抱えた複合企業のこと。
コングロマリットは、対象とする市場や自社のコア・コンピタンスなどに直接関連性のない事業を抱えた複合企業のことを指します。
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/archive1/conglomerate.html
“集中型多角化戦略”
– 現状の製品と近い製品によって新しい市場へと進出するタイプです。たとえば、Apple ComputerがiPodを開発、音楽配信に乗り出したケースなどがあげられます。
“集成型多角化戦略”
– コングロマリット型多角化
まったく新しい製品を、新しい市場に導入していくタイプです。ソニーやイトーヨーカ堂による銀行業務への進出などがあげられます。
“垂直型多角化戦略”
– 製造の上流もしくは販売という下流へと事業を広げるタイプです。たとえば、部品メーカーが製品まで手がけ、販売するケースなどがあげられます。
“水平型多角化戦略”
– 同じ分野で事業を広げるタイプです。たとえば、オートバイメーカーであったホンダが自動車事業へと多角化したケースなどがあげられます。
Market Dynamics →
Innovation Management →
Marketing Strategy →
Business Strategy →
“多角化戦略”
– 製品・市場ともに、現在の事業とは関連しない、新しい分野へと進出して成長を図る戦略となります。当然、もっともリスキーな成長戦略となります。
“新市場開拓戦略”
– 現状の製品を、新しい顧客へと広げることで成長を図る戦略です。典型的には、海外展開であったり、赤ちゃん用のスキンケアを女性用に展開したりということが、当てはまります。新市場への導入に際しては、しばしば、新しいブランドとして立ち上げることがあります。
“新製品開発戦略”
– 新しい製品を、現在の顧客へ投入することで成長を図る戦略です。製品に関連するアクセサリー製品を導入したり、機能を加えたり、まったく新しい製品を開発したりしますが、あくまで既存顧客への販売を目指すものです。
“市場浸透戦略”
– 他社との競争に勝つことによって、マーケットシェアを高める戦略です。一般的には、一般顧客をロイヤルカスタマーへとかえることを目指す。ボリューム・ディスカウントやインセンティブ、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）などを導入することになります。
“経営戦略ツール集”
– （１）アンゾフの成長マトリックス （２）イノベーター理論 （３）マーケティングミックス （４）ブルーオーシャン戦略 （５）マズローの欲求段階説 （６）ランチェスター戦略 （７）３Cプラスα（マクロ環境）
（８）５フォース分析（5つの競争要因）
“「ガラパゴス化」する日本”
– 技術やサービスなどが日本市場で独自の進化をとげて、世界標準からかけ離れてしまうという現象が起こっています。このような現象は、生物の世界でいうガラパゴス諸島における現象にたとえられて「ガラパゴス化」といわれています。
http://www.nri.co.jp/navi/2008/080213_1.html
“products portfolio management / PPM”
– プロダクト・ポートフォリオマネジメント
多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業を行ったりしている企業が、戦略的観点から経営資源の配分が最も効率的・効果的となる製品・事業相互の組み合わせ（ポートフォリオ）を決定するための経営分析・管理手法。
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/ppm.html
“フルライン戦略”
– フルライン戦略とは、豊富な経営資源を持つ企業が、あらゆる顧客のニーズに対応する製品を提供する戦略のことです。
“フォーカス戦略”
– フルライン戦略とは逆に、自己の市場における比較優位な業務に経営資源を集中的に配分しようとする戦略を指す。1980年代後半のフルライン戦略に失敗したアメリカの商業銀行は、90年代に入ってフォーカス戦略に転換したといわれている。
“アサエルの4タイプ”
– アメリカの消費者行動研究者ヘンリー・アサエルは、製品のタイプによって消費者の購買行動が異なるとし、製品を4タイプに分類し、それぞれに適したマーケティングが効率を高めるとしています。アサエルは、「関与水準（消費者と製品の関わり合いの程度）」と「ブランド間の知覚差異」という2つの軸を示し、それぞれの高低により次の4タイプに製品を分けています。消費者が製品に重要性を感じていたり、こだわりや思い入れを持っていたりする場合に関与水準は高くなります。ブランド間の知覚差異とは消費者がそのカテゴリー内のブランドの違いを知覚できる程度のことです。
複雑な購買行動型の製品
バラエティ・シーキング型の製品
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“S-C-P モデル”
– 産業構造(Structure)次第で、企業行動(Conduct)が決まる。その結果として、産業の収益性(Performance)が予想され、個々の企業の利益率も予想できる。
企業収益に最も影響を与えるのは外部環境であると考える。従って、経営戦略上、最も重視すべきなのは事業が身をゆだねる「場所＝ポジション」と言うことになる。
高橋宏誠：経営戦略「ポジショニング・アプローチ」
http://www.exbuzzwords.com/static/keyword_23.html
“学習アプローチ”
– 知識や情報といった「見えざる資産」が蓄積されるプロセスそのものに注目する。いつ、どのような場で学ぶのか、結果として何を学び、それを振り返りつつ、今後の事業展開にどのように活かすべきなのかを検討する。
高橋宏誠：経営戦略
“ゲーム・アプローチ”
– 都合の良い外的環境を作り出すことにフォーカスする。ビジネスを価値の創造と配分のゲームと考え、価格の創造の部分では他社と協力し、価値を配分するときには他社と競合する。
高橋宏誠：経営戦略
“資源アプローチ”
– 市場からは簡単には調達できない「固定的資源」の存在に注目する、コア・コンピタンスとかケイパビリティと呼ばれる、競合優位をもたらす独自性の高い経営資源こそ競争力の源泉だとする。
高橋宏誠：経営戦略
“ポジショニング・アプローチ”
– 産業構造を分析して、その中に自社をどう位置づけるかを考える。魅力的な産業を見出したら、まずそれを選択し、その事業展開に必要な資源や能力を迅速に市場から調達する。
高橋宏誠：経営戦略
“Grounded Theory Approach”
– グラウンデッド・セオリー・アプローチとは現在看護学や医学、心理学、社会 学などで盛んな「質的研究法」のなかでも特に広く関心を集めている方法で、 簡単に言えば、現場から様々な生きたデータを収集し、分析して「理論」を創 出しようとする方法です。
http://www.shin-yo-sha.co.jp/mokuroku/books/4-7885-0991-1.htm
“Mental Model”
– 自分自身、他者や環境、そしてその人が関わりを持つものなどに対して人が持つモデルのこと。
http://www5b.biglobe.ne.jp/~nitti/kaken/3/mentalmodel.html
“Dominant logic”
– ドミナントロジック、根拠無き妄想、思い込み、企業のクセ、文化、DNA
対義「パラダイム・シフト」
意味
長年の経験・知識の蓄積のなかで選びぬかれた、当該組織専用の成功のロジック
効用
新規事業に着手する際にも十分役立つ。ドミナントロジックの移植に成功さえすれば、合併・買収によって傘下に入った事業や企業もまた成功する確率が高くなる。
高橋宏誠：経営戦略
“Ansoff Matrix”
– アンゾフの成長マトリックス
経営がいわば企業内での管理を意味していた時代に、軍事用語である「戦略（ストラテジー）」を使い、市場における競合という概念を持ち込んだのがイゴール・アンゾフでした。1965年出版の「戦略経営論（Strategic Management）」では、長期的な計画とその実施による企業経営の重要性を説いたのでした。そこでアンゾフにより提唱されたのが、以下に説明する「成長マトリックス」です。
http://www.innovetica.com/resource_03.html
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“Metanational”
– メタナショナルとは、「From Global to Metanational (Doz.Y,J.Santos,andP.Williamson 2001)」において提唱された理論である。知識経済化の進んだ今日においては、重要なナレッジ・ケイパビリティは世界各地に点在し、また、当該クラスターの優位性を維持できる期間も短くなりつつある。このような状況において、世界各地のナレッジ・ケイパビリティをオーケストラのように融合し、持続的知識優位を確立している企業が存在する。このような企業をメタナショナル企業と呼び、IBM,ST Microelectronics,Nestle,資生堂が該当する。
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“年平均成長率 -CAGR”
– Compound Average Growth Rate
CAGRとは、成長性を分析する際の指標のひとつで、複数年にわたる成長率を年々の成長率に分解してそれを平均した成長率。
日本語では、年平均成長率というがこのように呼ばれることがほとんど。
http://www.exbuzzwords.com/static/keyword_515.html
January 2008
49 posts
“規模の経済 - Economies of Scale”
– 生産量の増加にともない利益率が高まること。成熟市場では、選択と集中に基づく効率的な投資が競争戦略上重要となる。
http://www.nri.co.jp/opinion/r_report/m_word/kibo.html
“価値相関図 -Value Net”
– 経営者がゲームアプローチで見過ごされがちな視点。
価値相関図はゲームに参加しているすべてのプレーヤーとそれらの相互依存関係を表したものである
http://www.dbj.go.jp/kansai/localdata/kotoba/ar0204.html
“一物一価の原則”
– 同じ企業の同じ商品に対する価格は個々の交渉によって変わることはないというルール
“MECE = Mutually Exclusive（もれなく）, Collectly Exhaustive（ダブり無く）”
– 認知のプロセス。「ミッシー」と読む。 ここに見てダブりがなく、全体としてモレがないということ。 ビジネス上の課題を考える際、限りある経営資源をより有効に効率的に活用するために頻繁に用いられる考え方のフレームワーク。
“7S - Seven S Model -”
– 企業戦略における、幾つかの要素の相互関係をあらわしたもの。優れた企業では、各要素がお互いを補い、強め合いながら戦略の実行に向かっているとされる。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー（McKinsey & Company）が提唱した。
７Ｓは、ソフトの４Ｓとハードの３Ｓに分かれる。
ソフトの４Ｓ 1. Shared value （共通の価値観・理念） 2. Style（経営スタイル・社風） 3. Staff（人材） 4. Skill（組織のスキル・能力）
ハードの３Ｓ 5. Strategy（戦略） 6. Structure（組織構造） 7....